Hamburg. Gesunde Führung beginnt nicht im Team – sondern bei den Führungskräften selbst. Eine gemeinsame Studie der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr (HSU/UniBw H) und der Universität der Bundeswehr München (UniBw) zeigt, warum Selbstfürsorge die Grundlage für gesundheitsorientierte Führung ist und weshalb Unternehmenskultur darüber entscheidet, ob Führung und Gesundheit tatsächlich zusammenwirken.
Susanne Beyerlein (M.Sc): „SelfCare ist als Ressource von Führungskräften zu sehen, die es Führungskräften ermöglicht, sich in Konsequenz besser um ihre Mitarbeitenden zu kümmern.“
Im Zentrum der Studie steht die Frage, wie sich gesundheitsbezogenes Führungsverhalten über Hierarchieebenen hinweg entfaltet – insbesondere bei Führungskräften, die selbst geführt werden. Dr. Annika Krick (HSU/UniBw H), Prof. Dr. Jörg Felfe (HSU/UniBw H) sowie Susanne Beyerlein (UniBw) und Prof. Dr. Hendrik Hüttermann (UniBw) knüpfen in Ihrer Arbeit an etablierte Erkenntnisse der Führungs‑ und Gesundheitsforschung an und erweitern diese um eine bislang wenig untersuchte Perspektive: die Interaktion gesundheitsorientierter Führung auf der Führungsebene selbst.
Führung und Gesundheit: Ein unterschätzter Zusammenhang
Psychische Belastungen am Arbeitsplatz nehmen weiter zu. Stress, Zeitdruck und hohe Verantwortung betreffen dabei nicht nur Mitarbeitende, sondern ganz besonders Führungskräfte. Gleichzeitig ist gut belegt: Führung beeinflusst Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit erheblich. Was bislang wenig beachtet wurde, ist die Frage: Wie gesund führen eigentlich Führungskräfte, die selbst unter Druck stehen – und wer unterstützt sie dabei? Genau hier setzt die empirische Studie der Universitäten der Bundeswehr an, die sich mit gesundheitsorientierter Führung zwischen Führungskräften beschäftigt.
Führungskräfte in der Sandwich‑Position
Viele Führungskräfte befinden sich in einer sogenannten Sandwich‑Position: Sie tragen Verantwortung für ihr Team, berichten aber gleichzeitig an eine höhere Führungsebene. Diese doppelte Rolle macht gesundes Führen besonders anspruchsvoll. Die Forschenden haben untersucht, wie sich das Gesundheitsverhalten von Vorgesetzten auf nachgeordnete Führungskräfte auswirkt – und ob sich gesunde Führung tatsächlich „nach unten“ fortsetzt.
Dabei werden zwei zentrale Aspekte unterschieden:
- SelfCare (Selbstfürsorge von Führungskräften):
Wie achtsam Führungskräfte mit ihrer eigenen Gesundheit umgehen und inwieweit sie diese aktiv fördern anstatt gefährden. - StaffCare (Fürsorge für Mitarbeitende):
Wie aktiv Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden fördern und unterstützen.
Führung zwischen Führungskräften: die Sandwich‑Position
Ein besonderer Fokus liegt auf Führungskräften in sogenannten Sandwich‑Positionen, die gleichzeitig Führungsverantwortung tragen und selbst geführt werden. Diese Konstellation stellt ein zentrales Merkmal moderner Organisationen dar, ist jedoch empirisch bislang nur unzureichend untersucht.
Die Studie richtet den Blick auf die Beziehung zwischen über‑ und nachgeordneten Führungskräften und analysiert, wie gesundheitsbezogene Führungsimpulse in dieser Konstellation aufgenommen und weiterentwickelt werden.
Gesunde Führung wirkt – aber nicht automatisch
Ein zentrales Ergebnis der Studie: Gesundheitsorientierte Führung wird nicht einfach kopiert. Das bedeutet: Führungskräfte führen nicht automatisch gesund, nur weil ihre Vorgesetzten dies tun. Stattdessen zeigt sich ein entscheidender Zwischenschritt: Gesunde Führung beginnt mit Selbstfürsorge.
Erst wenn Führungskräfte durch Unterstützung von oben ihre eigene Gesundheit ernst nehmen und schützen können, sind sie langfristig in der Lage, sich gesundheitsorientiert um ihr Team zu kümmern. Oder anders gesagt: Ohne SelfCare keine StaffCare.
Rolle organisationaler Einstellungen zur Gesundheitsförderung
Viele Führungskräfte erleben Selbstfürsorge immer noch als etwas Privates oder sogar als Zeichen von Schwäche. Genau diese Haltung ist problematisch. “Wir haben uns in dieser Studie angeschaut, wie der Effekt von StaffCare der oberen Führungskraft auf die StaffCare und SelfCare der mittleren Führungskraft wirkt. In beiden Fällen konnte man feststellen, dass der Effekt sich verändert und nicht vorhanden ist, wenn ein starkes Klima negativer Einstellungen vorherrscht. Das wäre ein Hinweis darauf, dass es wichtig ist, auch eine grundsätzliche Kultur von positiver Einstellung gegenüber Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz zu kultivieren“, erklärt Susanne Beyerlein (M.Sc).
Die Studie zeigt deutlich, dass Selbstfürsorge innere Ressourcen stärkt und ist eine zentrale Voraussetzung für gesunde Führung im Arbeitsalltag. Führungskräfte, die dauerhaft erschöpft sind, können kaum ein gesundes Arbeitsumfeld schaffen – selbst mit bestem Willen.
Der Kulturfaktor: Wenn Gesundheit stigmatisiert wird
Besonders aufschlussreich ist ein weiterer Befund: Die Organisationskultur entscheidet, ob gesundheitsorientierte Führung Wirkung entfalten kann. Wenn im Arbeitsumfeld Aussagen kursieren wie: „Gesundheitsangebote sind Zeitverschwendung“ oder „Wer sowas nutzt, ist nicht belastbar“, dann verlieren selbst engagierte Führungskräfte an Handlungsspielraum. Solche stigmatisierenden Haltungen gegenüber betrieblicher Gesundheitsförderung schwächen die Wirkung gesunder Führung erheblich.
Führungskräfte erhalten dann widersprüchliche Signale: Gesundheit wird offiziell gewollt, informell aber abgewertet.
Das Ergebnis: Unsicherheit – und weniger gesundes Führungsverhalten
Was Organisationen daraus lernen können
Aus der Studie lassen sich klare Handlungsansätze ableiten:
1. Gesunde Führung beginnt auf jeder Ebene
Führungskräfte, die andere führen, brauchen selbst aktive Unterstützung – insbesondere von ihren eigenen Vorgesetzten.
2. Selbstfürsorge von Führungskräften stärken
SelfCare sollte explizit Bestandteil von Führungskräfteentwicklung und Leadership‑Trainings sein.
3. Stigma abbauen, nicht wegmoderieren
Negative Haltungen gegenüber Gesundheitsförderung wirken leise, aber stark – und müssen gezielt adressiert werden.
4. Gesundheitsorientierte Führung systematisch fördern
Nicht Einzelmaßnahmen, sondern eine konsistente gesundheitsförderliche Organisationskultur macht den Unterschied.
Warum gesundheitsorientierte Führung immer wichtiger wird
In Zeiten von Fachkräftemangel, hoher Arbeitsdichte und zunehmender psychischer Belastung ist gesunde Führung kein „Nice‑to‑have“. Sie ist ein Stabilitätsfaktor für Organisationen. Die Studie macht deutlich: Führung, Gesundheit und Kultur wirken zusammen – oder gar nicht.
Gesundheitsorientierte Führung ist wirksam – aber sie braucht die richtigen Bedingungen. Selbstfürsorge von Führungskräften, Unterstützung durch Vorgesetzte und ein nicht‑stigmatisierendes Umfeld sind entscheidend Fazit: Nur wer für sich sorgt, kann andere gut führen.