Sämtliche Coachingprozesse im Rahmen der FMO gehen von Angehörigen eines militärischen Verbands, einer Einheit, eines Teams o.ä. auf Anfrage aus. Die Teilnehmer stehen in der Regel in Führungsverantwortung, können sich jedoch auch in Fachverwendungen befinden. Die Teilnahme an der FMO ist ausdrücklich freiwillig, und dies erklärt jeder Teilnehmer zu Beginn der FMO schriftlich. Alle Inhalte, Prozesse und Vorgehensweisen werden vertraulich behandelt, eine Verwendung für dienstliche Zwecke oder gar Beurteilungen o.ä. wird ausdrücklich ausgeschlossen. Im Unterschied zur zivilen Praxis sind es überwiegend Gruppen, deren Teilnehmer zeitgleich gecoacht werden. Die Institution, die das Coachingkonzept entwickelt hat und verantwortlich durchführt, ist das „Zentrum Innere Führung der Bundeswehr“ (Koblenz).
Phase 1 – Pre-Coaching
Im Rahmen einer ersten „Start-up-Phase“ klären die Teilnehmer mit den Coaches ihren Bedarf, mögliche Ziele und die Vorgehensweise ab. Im Rahmen der ersten Erhebung (Feedback t0, t1) werden per Fragebögen die Kompetenz-Selbstbilder der Teilnehmer und die Fremdbilder seitens der Vorgesetzten, Gleichgestellten und im Dienst unterstellten Personen erhoben und zu einem gemeinsamen Fremdbild gemittelt. Das eigens für die Führungsbegleitung entwickelte Feedbackinstrument „Leadership Navigator“ („LeNa“, revidierte Version) basiert auf faktorenanalytischen Untersuchungen und beschreibt den Klienten auf fünf militärisch relevanten Führungskompetenzen. Auf diesen Kompetenzen sind auf der Basis umfangreicher Pilotstudien die größten Coachingbedarfe festzustellen
- Verantworten und Vertrauen
- Füren und Delegieren
- Auftrags- und Teamorientierung
- Konfliktfähigkeit
- Transparenz
Phase 2 – Coaching
In der Kernphase werden die Teilnehmer an ihrem Dienstort, d.h. „on-the-Job“ (!) über einen Zeitraum von zwei Wochen begleitet. An einem typischen Coachingprozess nehmen in der Regel 8-10 Personen teil, die von 4-5 Führungsbegleitern gecoacht werden. Um den oben dargestellten multiperspektivischen Feedbackansatz zu vertiefen, führen die Führungsbegleiter eine Vielzahl von narrativen Interviews (ca. 50). Neben den Fokuspersonen der FMO selbst werden Personen aus deren Umfeld interviewt, wobei der Kreis über die Personen hinausgeht, die bei der Feedbackerhebung einbezogen werden. Die im 360°-Feedback gewonnenen Bilder werden ausgedeutet und mit den in den Interviews gewonnenen Eindrücken verdichtet. In einem ausführlichen Rückmeldegespräch erarbeiten der Coach und der Klient den konkreten Entwicklungsbedarf. Die Ziele des Coachings werden schließlich in vertraulichen Vereinbarungen schriftlich festgehalten. Immer wieder geltend gemachte Entwicklungsbedarfe sind Probleme des Teambuildings, der Kommunikation, der sozialen Wahrnehmung, des Umgangs mit Konflikten oder des Stressmanagements, die mit entsprechenden Coachingangeboten bearbeitet werden. Am Ende der Führungsbegleitung werden die Teilnehmer um eine Einschätzung ihrer Zufriedenheit mit der Führungsbegleitung und um ein Feedback hinsichtlich der Tätigkeit der Führungsbegleiter gebeten (Zufriedenheitsbefragung ‚Coaching-Feedback’).
Phase 3 – Post-Coaching
Die begleiteten Personen werden – im Sinne der Nachhaltigkeit – bei Bedarf über einen Zeitraum von ca. einem halben Jahr nach der Kernphase weiter unterstützt. Die Unterstützung erfolgt per telefonischer Beratung oder in Form von „Follow-up-Modulen“. Um zu prüfen, inwieweit das Ziel von Kompetenzfortschritten erreicht wurde, finden nach der FMO zwei weitere Feedbackerhebungen statt, eine nach ca. 3-9 Monaten (Feedback t2) und eine weitere nach ca. 9-15 Monaten (Feedback t3). Aus dem Vergleich der Ergebnisse zu t1 und t2bzw. t3, d.h. einem möglichen Anstieg der Feedbackwerte, lassen sich ggf. Verbesserungen ablesen. Da es sich bei den einbezogenen Kompetenzen primär um Themen der Interaktion handelt (z.B. „Führen und Delegieren“, „Konfliktfähigkeit“), sind für die Einschätzung der Coachingwirkung besonders die Fremdeinschätzungen relevant. Als Adressat führungsbezogenen Handelns ist es vor allem die Gruppe der hierarchisch unterstellten Personen, die im Alltag mögliche Veränderungen gut beobachten kann. Daher ist sie in der Fremdeinschätzung zahlenmäßig stark vertreten. Die Veränderung der Feedbackwerte über die Zeit dürfte demnach auch ein gewichtiges Kriterium für die Evaluation von Coachingprozessen gerade im Führungsbereich darstellen.
Letzte Änderung: 16. Januar 2020