Das Forschungsprojekt „Digitalisierung in der Freien Wohlfahrtspflege“ (DiWoP) untersucht Professionalisierungs- und Digitalisierungsprozesse kleiner und mittelgroßer sozialer Organisationen der freien Wohlfahrtspflege (OWop).
Die Forschung gliedert sich in folgende Themenbereiche:
- Wechselwirkungen zwischen Organisation und Digitalisierung
- Digitalisierung als Katalysator für die Professionalisierung der Steuerung
- Veränderungen von Identitätskonstruktionen
- Organisationale Kontrolle von Grenzstellen
- Dynamiken digital unterstützter Klientenberatung und Beziehungsgestaltung
- Governance sozialer Dienste
- Interventionistische Forschung
1 Wechselwirkungen zwischen Organisation und Digitalisierung
Die wachsende Bedeutung digitaler Technologien in der Freien Wohlfahrtspflege offenbart ein Spannungsverhältnis: einerseits können OWops von Automatisierung, effizienteren Verwaltungsprozessen und verbesserter Kommunikation profitieren, andererseits konnten wir beobachten, dass Digitalisierungsprojekte immer – auch wenn nicht explizit darüber gesprochen wird – zugleich Organisationsentwicklungsprozesse in Gang setzen. Zugleich wurde in unseren Untersuchungen deutlich, dass etablierte Organisationsstrukturen (wie Hierarchien, Entscheidungswege und informelle Werte und Regeln) maßgeblich darüber entscheiden, ob und wie digitale Vorhaben gelingen (Hilgert et al. 2025).
Die Einführung neuer Fachsoftware stieß bei Mitarbeitenden zunächst auf Widerstand, da sie eine Einschränkung professioneller Autonomie befürchteten und einen übermäßigen Fokus auf Zahlen statt pädagogischer Aspekte kritisierten. Zeitgleich zeigte sich jedoch, dass gerade in diesem Prozess organisationale Muster sichtbar wurden, die vormals kaum thematisiert wurden. Bestehende Praktiken und informelle Routinen behalten eine starke Wirkungsmacht (Hilgert et al. 2025). Umgekehrt stellen Digitalisierungsprozesse organisationsinterne Regeln und Rollenbilder in Frage stellen (ebd., Kurta & Junne 2024, Junne et al. 2024).
Dieses Themenfeld wurde von allen Mitgliedern des Projektteams erforscht und in Hilgert et al. 2025 veröffentlicht. Zudem tauchen die Wechselwirkungen zwischen Organisation und Digitalisierung auch in allen weiteren Themenfeldern auf.
2 Digitalisierung als Katalysator für die Professionalisierung der Steuerung von sozialen Organisationen
Die Auseinandersetzung mit Digitalisierungsprojekten hat alle sozialen Organisationen in unserem Projekt veranlasst, ihre bestehenden Strukturen, Arbeitsweisen und Steuerungsprozesse kritisch zu hinterfragen. Insbesondere in Einrichtungen mit flachen Hierarchien und hoher professioneller Autonomie der Mitarbeitenden birgt diese Freiheit Chancen für kreative Problemlösungen, kann jedoch gleichzeitig zu Defiziten bei der Dokumentation von Klientenkontakten und der Erfassung von Arbeitszeiten führen. Da Wohlfahrtsorganisationen weitgehend durch staatliche Mittel finanziert werden und sich regelmäßigen Prüfungen beispielsweise durch die Sozialbehörde oder das Jugendamt unterziehen müssen, sind verlässliche Informationen über Leistungen und Arbeitszeiten essenziell. Fehlende Standards in der Dokumentation erschweren zudem die wirtschaftliche Planbarkeit und führen häufig zu einer unzureichenden Übersicht über die finanziellen Ressourcen.
Die Daten aus dem Forschungsprojekts zeigen, dass viele soziale Organisationen im subsidiären Wohlfahrtsstatt als lose gekoppelte Systeme (Weick, 1976; Klatetzki, 2018) agieren. Aus dieser Perspektive verfügen verschiedene Einheiten über weitreichende Entscheidungs- und Handlungsautonomie, was bei der Betreuung individueller Klientenbedürfnisse sinnvoll sein kann. Gleichzeitig ergeben sich Nachteile, wenn die einzelnen Bereiche voneinander kaum wissen, wie sie arbeiten. Diese Unübersichtlichkeit kann sowohl das Controlling als auch strategische Entscheidungen erschweren, zumal die Anforderungen der staatlichen Behörden nicht immer mit den Vorstellungen der Organisationen übereinstimmen.
Um trotz flacher Hierarchien und umfassender Autonomie ein einheitliches Management zu gewährleisten, setzt das Forschungsprojekt auf das Konzept des „responsive structuring“. Dabei wird eine Organisationsstruktur entwickelt, welche die Interessen verschiedener Stakeholder in den Vordergrund stellt und bewusst festlegt, in welchen Bereichen lose Kopplungen bestehen bleiben und wo stärkere Verzahnungen erforderlich sind. Diese selektive Ausgestaltung von Strukturen ermöglicht es, die Flexibilität gegenüber den individuellen Bedürfnissen der Klienten zu bewahren und gleichzeitig eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu etablieren. Auf diese Weise werden Dokumentationsprozesse verbessert, ein effektiveres Controlling eingeführt und die Basis für eine wirtschaftlich tragfähige Organisation geschaffen.
Versuche, Teilbereiche der Organisation stärker zu koppeln und zentraler zu steuern kann zu Widerstand führen (vgl. 3.1). Wir konnten beobachten, wie Leitungen durch identity regulation (Alvesson and Willmott, 2002) Einfluss auf die Haltungen und Arbeitsweisen der Mitarbeitenden ausüben und diese Form der Steuerung teilweise eher verdeckt auch durch Digitalisierungsprojekte und Controllinginstrumente wirksam wird (vgl. auch 3.3).
Felix Genth bearbeitet dieses Themenfeld im Rahmen seines Dissertationsprojektes: Eine erste Publikation (Genth & Jacobs 2024) und ein Konferenzbeitrag (Junne et al. 2024) lieben vor.
3 Veränderungen von Identitätskonstruktionen
Die digitalen Transformationsprozesse betreffen nicht allein technische und organisatorische Aspekte, sondern auch die Identitäten von Führungs- und Fachkräften in der sozialen Arbeit. (vgl. Kurta & Junne 2024; Junne et al. 2024). Sozialarbeitende und Leitungen agieren in hybriden Rollen, in denen einerseits fachliches Können und Nähe zum Klientel zählt, andererseits Management- und Controllinganforderungen immer präsenter werden (Kurunmäki 2003).
Im Verlauf mehrerer Fallstudien zeigte sich, dass Digitalisierungsvorhaben meist einen Ausgangspunkt bilden, die eigenen Strukturen und Prozesse zu reflektieren und Professionalisierungsschritte anzustoßen (Junne et al. 2024).
Die Auseinandersetzung mit Kostenträgern verdeutlichte einigen OWops, dass standardisierte Prozesse auch die fachliche Qualität sichern können. Beispielsweise sorgte die Umstellung auf digitales Controlling dafür, dass einzelne Einrichtungen nun monatlich Einsicht in ihre Ein- und Ausgaben bekamen, statt nur halbjährlich. Dies förderte ein aktiveres wirtschaftliches Handeln und eröffnete Leitungskräften die Möglichkeit, zielgerichteter zu steuern. Allerdings zeigte sich ebenfalls, dass mit steigendem Dokumentationsaufwand die Frage der personellen Kapazitäten nicht gelöst ist: Gerade kleinere Organisationen fühlen sich schnell überlastet, wenn sie digitalisierte Verwaltungsprozesse neben ihrem eigentlichen Kerngeschäft bewältigen müssen (vgl. Linke et al. 2023).
Das Verhältnis von Sozialarbeit zu Digitalisierung haben wir mit Hilfe des Konzepts der der „dirty vs. pure work“ analysiert (Abbott 1981; Junne et al. 2024). Verwaltungs- und Dokumentationsaufgaben wurden in manchen Teams zunächst als „lästig“ wahrgenommen (dirty work), die nichts mit dem „eigentlich reinen“ sozialen Kernauftrag (pure work) zu tun hätten. Doch in einigen Einrichtungen wandelte sich die Sichtweise: Durch transparente Datenlage, klarere Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Dokumentationen erhöhte sich die Wertschätzung professioneller Standards. Einige Fachkräfte berichteten, sich als „kompetentere Profis“ zu empfinden, weil sie nun auch die finanzielle und organisatorische Seite ihrer Arbeit mitgestalten können.
Dieses Themenfeld wurde sowohl von Dorina Kurta und Felix Genth im Rahmen ihrer Dissertationsvorhaben aufgegriffen. Die ersten Publikationen liegen vor (Kurta (forthcoming); Kurta & Junne 2024; Junne et al. 2024).
4 Organisationale Kontrolle von Grenzstellen
An den „Grenzstelle“ der sozialen Organisationen, wo Mitglieder der Organisationen, z.B. Sozialarbeitende, in Kontakt mit Nicht-Mitgliedern, z.B. Klienten, Angehörigen, Behörden oder Kollegen aus anderen Organisationen stehen, stellt sich die Frage, wie diese Interaktionen gestaltet und gesteuert werden (vgl. Luhmann 1964 zum Grenzstellen-Konzept). Sozialarbeitende stehen an den Grenzstellen ihrer Organisation in einem Spannungsverhältnis: sie repräsentieren zum einen die Einrichtung und müssen Anforderungen der Organisation (z.B. Dokumentation, Compliance mit Förderlogik) erfüllen. Zum anderen agieren sie in unmittelbarer Nähe zu den Klientinnen und Klienten und tragen eine professionelle Verantwortung, empathisch auf deren Bedürfnisse einzugehen.
Im Projekt DiWoP wurde beobachtet, dass enge persönliche Beziehungen zu Klienten in manchen Organisationen bei den Fachkräften zwar als zentrale Ressource gelten, gleichzeitig jedoch von der Leitungsebene problematisiert werden: Risiken einer zu starken Vereinnahmung, Grenzen der Professionalität und ungeklärte Rollenkonflikte. Digitale Tools wie Messenger oder Social-Media-Plattformen können Chancen wie auch Risiken an der Grenzstelle erhöhen. Auf der einen Seite ermöglichen sie eine engere, schnellere Kommunikation mit Klienten, auf der anderen Seite bergen sie Gefahren hinsichtlich Datenschutz, Verfügbarkeit und Rollenabgrenzung.
In einer Organisation kam es beispielsweise zu einer Konfliktsituation, als Mitarbeitende per Smartphone auch am Wochenende für Klienten erreichbar waren und diese Erwartungshaltung dann dauerhaft bestehen blieb. Die Projektberatung machte darauf aufmerksam, dass organisatorische Regelungen zur Erreichbarkeit nötig sind, um Überlastung der Fachkräfte zu vermeiden.
Dieses Themenfeld wurde insbesondere von Lukas Lahme im Rahmen seines Dissertationsprojektes erforscht.
5 Dynamiken digital unterstützter Klientenberatung und Beziehungsgestaltung
Aktuelle Forschung betont, dass digitale Technologien die professionelle Beziehungsgestaltung in sozialen Diensten grundsätzlich verändern, indem sie den Modus der Interaktion, die Nähe-Distanz-Regulation sowie die Dynamik von Vertrauen und Kontrolle beeinflussen (Waeber et al., 2024). Digitale Medien können zwar niederschwelligen Kontakt und zeitnahe Rückmeldungen ermöglichen, jedoch kommen zugleich Fragen nach Verbindlichkeit, Datensicherheit und der angemessenen Ausgestaltung des Kontakts auf (Reamer, 2015; Kronblad, 2020).
Im Projekt DiWoP deutete sich an, dass digitale Tools in Einzelfällen sogar die Interaktion intensivieren können: Fachkräfte berichteten, dass sie bei Online-Sprechstunden teilweise eine größere Offenheit der Klientinnen und Klienten erleben, etwa weil Hemmschwellen sinken und eine gewisse Anonymität beibehalten wird (Linke et al. 2022; Waeber et al. 2024). In anderen Fällen jedoch entstehen Spannungen, beispielsweise wenn Klientinnen und Klienten sich an Chatfunktionen gewöhnen und Mitarbeitende jederzeit ansprechbar glauben. Organisationen sehen sich dann gezwungen, Rahmenbedingungen festzulegen, etwa definierte Sprechzeiten und klar kommunizierte Reaktionszeiten.
Waeber et al. (2024) weisen darauf hin, dass die Integration digitaler Instrumente in persönliche Beratungsprozesse noch wenig erforscht ist – insbesondere hinsichtlich möglicher Auswirkungen auf die Beziehungsarbeit. In der Suchtberatung beispielsweise hat man bereits Erfahrungen damit gesammelt, dass Videotelefonie oder digitale Tagebücher das Vertrauensverhältnis sowohl stärken als auch belasten können. Übertragen auf die Freie Wohlfahrtspflege legt dies nahe, bei der Einführung digitaler Angebote nicht nur technische, sondern auch relationale Aspekte systematisch zu reflektieren. Ein ausbalancierter Umgang mit Nähe und Distanz, zeitlichen Grenzen und ethischen Standards erweist sich als zentral, um den Mehrwert digitaler Anwendungen für die Klientenbetreuung auszuschöpfen.
Im Rahmen Ihrer Dissertation bearbeitet Magdalena Waeber vom KPM Bern aus dieses Themenfeld. Die erste Publikation in diesem Themenfeld liegt vor (Waeber et al 2024).
6 Governance sozialer Dienste
Die Freie Wohlfahrtspflege in Deutschland ist durch Subsidiarität und Vielfalt geprägt. Kleinere Träger stehen häufig vor der Herausforderung, mit mehreren Kostenträgern abzurechnen und deren teils unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden (Linke et al. 2023). Während große Träger in Hamburg Trägerbudgets aushandeln können, bleiben kleinere Organisationen in der Regel an komplizierte Tagessatz- oder Projektfinanzierungen gebunden.
Die Grundlage für abrechenbare Leistungen bildet die Ermittlung des Bedarfs von Klienten, die in der Eingliederungshilfe anhand der International Classification of Functioning, Disability and Health (ICF-Taxanomie) vorgenommen werden muss. Die Anwendung dieser von der WHO entwickelten Taxanomie ist administrativ komplex und führt zu neuen Rechenschaftsbeziehungen, neuen Konstruktionen von Klienten, neuen Möglichkeiten der Wirkungsmessung (Junne & Harrer 2025) und neuen Potentialen der Digitalisierung (vgl. teilhabeleichtgemacht.de) und Automatisierung von Abfragen, z.B. mit Hilfe von künstlicher Intelligenz.
Aus Sicht vieler DiWoP-Teilnehmender führt die Digitalisierung bei Kostenträgern nicht automatisch zu weniger Bürokratie. Beispielsweise wurde berichtet, dass es zwar Portallösungen für Abrechnungsvorgänge gibt, diese aber oft aufwändig sind und sozialfachliches Personal weiter belasten. Auch die Finanzierung notwendiger Hard- und Software bleibt vielfach ungeklärt. Aus Projektsicht zeigt sich, dass die technologische Modernisierung öffentlicher Verwaltung (Stichwort „Government as a Platform“; Waeber et al. 2024, Einhaus & Klenk 2024) erheblichen Einfluss auf die Gestaltungsspielräume der Wohlfahrtsträger hat. Wo Kostenträger flexible Budgets und verlässliche Planung bieten, kann Digitalisierung langfristiger angegangen werden. Bei fehlender Refinanzierung oder kurzfristigen Projektmitteln hingegen wirkt Digitalisierung tendenziell wie eine Zusatzlast (Waeber et al 2024, Hilgert et al. 2025).
Dieses Themenfeld wird in mehreren Veröffentlichungen aus dem Projekt besprochen (Einhaus & Klenk 2024; Waeber et al. 2024; Hilgert et al 2025; Linkte et al. 2023; Junne & Harrer 2025).
7 Interventionistische Forschung
Wie fast alle dtec-Projekte hat auch unser Projekt einen ausgeprägten dualen Charakter: Wirtschaftsförderung und praktische Interventionen werden verbunden mit wissenschaftlichen Zielen. In unserem Projekt haben wir Beratung von sozialen Organisationen und unsere empirische Forschung in dem Feld eng verzahnt.
Methodisch ist es daher geboten, die besondere Beziehung zwischen Forschenden und ihren Forschungssubjekten in unseren zu reflektieren. Dazu haben wir die Vorbereitungen für einen internationalen Methodenworkshop in Kooperation mit Dr. Theresa Harrer von der Hanken School of Economics abgeschlossen, der im Spätsommer 2025 stattfinden wird (https://www.hanken.fi/en/calendar/paper-development-workshop-innovative-research-methods-accounting).
Der Zugang zu empirischen Daten ist im Rahmen des Projektes insbesondere bei den sozialen Partnerorganisationen exzellent. Im Projekt DiWoP wurden mehr als 100 Interviews und mehrere ethnografische Feldaufenthalte von unterschiedlicher Dauer durchgeführt, drei Fokusgruppen veranstaltet und zahlreiche Dokumente aus den OWops gesammelt und ausgewertet. Zudem fanden im Rahmen der Beratungsprozesse in jeder Partnerorganisation regelmäßig mehrere Steuerungstreffen pro Jahr statt, was weitere, tiefergehende Einblicke in unser empirisches Feld ermöglicht hat.
Aus der Konstellation des Projektes hat sich die Chance ergeben, die Wirkung von „wissenschaftsnaher Beratung“ zu untersuchen (vgl. Lahme & Hilgert 2024). Ein wesentliches Learning ist, dass Beratungsprojekte nicht nur auf technologische Aspekte abzielen sollten, sondern auch auf organisationale und kulturelle Dynamiken.
In einigen Fällen begannen Beratende zunächst mit Prozessanalysen zu digitalen Dokumentationsabläufen, doch schnell zeigte sich, dass eigentliche Widerstände weniger auf die Technik selbst als auf Ängste vor Veränderung und Verlust an Autonomie zurückgehen. Erfolgreiche Beratungen konnten hier „Change Management“ und Organisationsentwicklung miteinander verbinden, um Leitungskräfte und Mitarbeitende im Sinne einer gemeinsamen Zielsetzung zu begleiten. Eine besondere Dynamik des Projektes DiWoP entstand durch die Dreieckskonstellation aus Beratungen, beratender Organisation (OWops) und beauftragender/finanzierender Organisation (Helmut-Schmidt-Universität), was auch Beraterinnen und Berater gelegentlich in Rollenkonflikte brachte, wenn sie zwischen Projektfinanzier (Organisation) und den Interessen der Fachkräfte vermitteln: Zu viel Offenlegung informaler Strukturen kann in Teilen der Organisation auf Ablehnung stoßen, während oberflächliche Analysen die Wirksamkeit der Beratung verringern (Lahme & Hilgert 2024; Hilgert et al. 2025).
Letzte Änderung: 28. Juli 2025