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<\/div>1 Wechselwirkungen zwischen Organisation und Digitalisierung<\/em><\/p>\n\n\n\n Die wachsende Bedeutung digitaler Technologien in der Freien Wohlfahrtspflege offenbart ein Spannungsverh\u00e4ltnis: einerseits k\u00f6nnen OWops von Automatisierung, effizienteren Verwaltungsprozessen und verbesserter Kommunikation profitieren, andererseits konnten wir beobachten, dass Digitalisierungsprojekte immer \u2013 auch wenn nicht explizit dar\u00fcber gesprochen wird \u2013 zugleich Organisationsentwicklungsprozesse in Gang setzen. Zugleich wurde in unseren Untersuchungen deutlich, dass etablierte Organisationsstrukturen (wie Hierarchien, Entscheidungswege und informelle Werte und Regeln) ma\u00dfgeblich dar\u00fcber entscheiden, ob und wie digitale Vorhaben gelingen (Hilgert et al. 2025).<\/p>\n\n\n\n Die Einf\u00fchrung neuer Fachsoftware stie\u00df bei Mitarbeitenden zun\u00e4chst auf Widerstand, da sie eine Einschr\u00e4nkung professioneller Autonomie bef\u00fcrchteten und einen \u00fcberm\u00e4\u00dfigen Fokus auf Zahlen statt p\u00e4dagogischer Aspekte kritisierten. Zeitgleich zeigte sich jedoch, dass gerade in diesem Prozess organisationale Muster sichtbar wurden, die vormals kaum thematisiert wurden. Bestehende Praktiken und informelle Routinen behalten eine starke Wirkungsmacht (Hilgert et al. 2025). Umgekehrt stellen Digitalisierungsprozesse organisationsinterne Regeln und Rollenbilder in Frage stellen (ebd., Kurta & Junne 2024, Junne et al. 2024).<\/p>\n\n\n\n Dieses Themenfeld wurde von allen Mitgliedern des Projektteams erforscht und in Hilgert et al. 2025 ver\u00f6ffentlicht. Zudem tauchen die Wechselwirkungen zwischen <\/em>Organisation und Digitalisierung auch in allen weiteren Themenfeldern auf. <\/p>\n\n\n\n 2 Digitalisierung als Katalysator f\u00fcr die Professionalisierung der Steuerung von sozialen Organisationen<\/em><\/p>\n\n\n\n Die Auseinandersetzung mit Digitalisierungsprojekten hat alle sozialen Organisationen in unserem Projekt veranlasst, ihre bestehenden Strukturen, Arbeitsweisen und Steuerungsprozesse kritisch zu hinterfragen. Insbesondere in Einrichtungen mit flachen Hierarchien und hoher professioneller Autonomie der Mitarbeitenden birgt diese Freiheit Chancen f\u00fcr kreative Probleml\u00f6sungen, kann jedoch gleichzeitig zu Defiziten bei der Dokumentation von Klientenkontakten und der Erfassung von Arbeitszeiten f\u00fchren. Da Wohlfahrtsorganisationen weitgehend durch staatliche Mittel finanziert werden und sich regelm\u00e4\u00dfigen Pr\u00fcfungen beispielsweise durch die Sozialbeh\u00f6rde oder das Jugendamt unterziehen m\u00fcssen, sind verl\u00e4ssliche Informationen \u00fcber Leistungen und Arbeitszeiten essenziell. Fehlende Standards in der Dokumentation erschweren zudem die wirtschaftliche Planbarkeit und f\u00fchren h\u00e4ufig zu einer unzureichenden \u00dcbersicht \u00fcber die finanziellen Ressourcen.<\/p>\n\n\n\n Die Daten aus dem Forschungsprojekts zeigen, dass viele soziale Organisationen im subsidi\u00e4ren Wohlfahrtsstatt als lose gekoppelte Systeme (Weick, 1976; Klatetzki, 2018) agieren. Aus dieser Perspektive verf\u00fcgen verschiedene Einheiten \u00fcber weitreichende Entscheidungs- und Handlungsautonomie, was bei der Betreuung individueller Klientenbed\u00fcrfnisse sinnvoll sein kann. Gleichzeitig ergeben sich Nachteile, wenn die einzelnen Bereiche voneinander kaum wissen, wie sie arbeiten. Diese Un\u00fcbersichtlichkeit kann sowohl das Controlling als auch strategische Entscheidungen erschweren, zumal die Anforderungen der staatlichen Beh\u00f6rden nicht immer mit den Vorstellungen der Organisationen \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n\n\n\n Um trotz flacher Hierarchien und umfassender Autonomie ein einheitliches Management zu gew\u00e4hrleisten, setzt das Forschungsprojekt auf das Konzept des \u201eresponsive structuring\u201c. Dabei wird eine Organisationsstruktur entwickelt, welche die Interessen verschiedener Stakeholder in den Vordergrund stellt und bewusst festlegt, in welchen Bereichen lose Kopplungen bestehen bleiben und wo st\u00e4rkere Verzahnungen erforderlich sind. Diese selektive Ausgestaltung von Strukturen erm\u00f6glicht es, die Flexibilit\u00e4t gegen\u00fcber den individuellen Bed\u00fcrfnissen der Klienten zu bewahren und gleichzeitig eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu etablieren. Auf diese Weise werden Dokumentationsprozesse verbessert, ein effektiveres Controlling eingef\u00fchrt und die Basis f\u00fcr eine wirtschaftlich tragf\u00e4hige Organisation geschaffen.<\/p>\n\n\n\n Versuche, Teilbereiche der Organisation st\u00e4rker zu koppeln und zentraler zu steuern kann zu Widerstand f\u00fchren (vgl.<\/abbr> 3.1). Wir konnten beobachten, wie Leitungen durch identity regulation <\/em>(Alvesson and Willmott, 2002) Einfluss auf die Haltungen und Arbeitsweisen der Mitarbeitenden aus\u00fcben und diese Form der Steuerung teilweise eher verdeckt auch durch Digitalisierungsprojekte und Controllinginstrumente wirksam wird (vgl.<\/abbr> auch 3.3). <\/p>\n\n\n\n Felix Genth bearbeitet dieses Themenfeld im Rahmen seines Dissertationsprojektes: Eine erste Publikation (Genth & Jacobs 2024) und ein Konferenzbeitrag (Junne et al. 2024) lieben vor. <\/p>\n\n\n\n 3 Ver\u00e4nderungen von Identit\u00e4tskonstruktionen<\/em><\/p>\n\n\n\n Die digitalen Transformationsprozesse betreffen nicht allein technische und organisatorische Aspekte, sondern auch die Identit\u00e4ten von F\u00fchrungs- und Fachkr\u00e4ften in der sozialen Arbeit. (vgl.<\/abbr> Kurta & Junne 2024; Junne et al. 2024). Sozialarbeitende und Leitungen agieren in hybriden Rollen, in denen einerseits fachliches K\u00f6nnen und N\u00e4he zum Klientel z\u00e4hlt, andererseits Management- und Controllinganforderungen immer pr\u00e4senter werden (Kurunm\u00e4ki 2003).<\/p>\n\n\n\n Im Verlauf mehrerer Fallstudien zeigte sich, dass Digitalisierungsvorhaben meist einen Ausgangspunkt bilden, die eigenen Strukturen und Prozesse zu reflektieren und Professionalisierungsschritte anzusto\u00dfen (Junne et al. 2024). <\/p>\n\n\n\n Die Auseinandersetzung mit Kostentr\u00e4gern verdeutlichte einigen OWops, dass standardisierte Prozesse auch die fachliche Qualit\u00e4t sichern k\u00f6nnen. Beispielsweise sorgte die Umstellung auf digitales Controlling daf\u00fcr, dass einzelne Einrichtungen nun monatlich Einsicht in ihre Ein- und Ausgaben bekamen, statt nur halbj\u00e4hrlich. Dies f\u00f6rderte ein aktiveres wirtschaftliches Handeln und er\u00f6ffnete Leitungskr\u00e4ften die M\u00f6glichkeit, zielgerichteter zu steuern. Allerdings zeigte sich ebenfalls, dass mit steigendem Dokumentationsaufwand die Frage der personellen Kapazit\u00e4ten nicht gel\u00f6st ist: Gerade kleinere Organisationen f\u00fchlen sich schnell \u00fcberlastet, wenn sie digitalisierte Verwaltungsprozesse neben ihrem eigentlichen Kerngesch\u00e4ft bew\u00e4ltigen m\u00fcssen (vgl.<\/abbr> Linke et al. 2023).<\/p>\n\n\n\n Das Verh\u00e4ltnis von Sozialarbeit zu Digitalisierung haben wir mit Hilfe des Konzepts der der \u201edirty vs. pure work\u201c analysiert (Abbott 1981; Junne et al. 2024). Verwaltungs- und Dokumentationsaufgaben wurden in manchen Teams zun\u00e4chst als \u201el\u00e4stig\u201c wahrgenommen (dirty work), die nichts mit dem \u201eeigentlich reinen\u201c sozialen Kernauftrag (pure work) zu tun h\u00e4tten. Doch in einigen Einrichtungen wandelte sich die Sichtweise: Durch transparente Datenlage, klarere Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Dokumentationen erh\u00f6hte sich die Wertsch\u00e4tzung professioneller Standards. Einige Fachkr\u00e4fte berichteten, sich als \u201ekompetentere Profis\u201c zu empfinden, weil sie nun auch die finanzielle und organisatorische Seite ihrer Arbeit mitgestalten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Dieses Themenfeld wurde sowohl von Dorina Kurta und Felix Genth im Rahmen ihrer Dissertationsvorhaben aufgegriffen. Die ersten Publikationen liegen vor (Kurta (forthcoming); Kurta & Junne 2024; Junne et al. 2024). <\/p>\n\n\n\n 4 Organisationale Kontrolle von Grenzstellen<\/em><\/p>\n\n\n\n An den \u201eGrenzstelle\u201c der sozialen Organisationen, wo Mitglieder der Organisationen, z.B.<\/abbr> Sozialarbeitende, in Kontakt mit Nicht-Mitgliedern, z.B.<\/abbr> Klienten, Angeh\u00f6rigen, Beh\u00f6rden oder Kollegen aus anderen Organisationen stehen, stellt sich die Frage, wie diese Interaktionen gestaltet und gesteuert werden (vgl.<\/abbr> Luhmann 1964 zum Grenzstellen-Konzept). Sozialarbeitende stehen an den Grenzstellen ihrer Organisation in einem Spannungsverh\u00e4ltnis: sie repr\u00e4sentieren zum einen die Einrichtung und m\u00fcssen Anforderungen der Organisation (z.B.<\/abbr> Dokumentation, Compliance mit F\u00f6rderlogik) erf\u00fcllen. Zum anderen agieren sie in unmittelbarer N\u00e4he zu den Klientinnen und Klienten und tragen eine professionelle Verantwortung, empathisch auf deren Bed\u00fcrfnisse einzugehen.<\/p>\n\n\n\n Im Projekt DiWoP wurde beobachtet, dass enge pers\u00f6nliche Beziehungen zu Klienten in manchen Organisationen bei den Fachkr\u00e4ften zwar als zentrale Ressource gelten, gleichzeitig jedoch von der Leitungsebene problematisiert werden: Risiken einer zu starken Vereinnahmung, Grenzen der Professionalit\u00e4t und ungekl\u00e4rte Rollenkonflikte. Digitale Tools wie Messenger oder Social-Media-Plattformen k\u00f6nnen Chancen wie auch Risiken an der Grenzstelle erh\u00f6hen. Auf der einen Seite erm\u00f6glichen sie eine engere, schnellere Kommunikation mit Klienten, auf der anderen Seite bergen sie Gefahren hinsichtlich Datenschutz, Verf\u00fcgbarkeit und Rollenabgrenzung.<\/p>\n\n\n\n In einer Organisation kam es beispielsweise zu einer Konfliktsituation, als Mitarbeitende per Smartphone auch am Wochenende f\u00fcr Klienten erreichbar waren und diese Erwartungshaltung dann dauerhaft bestehen blieb. Die Projektberatung machte darauf aufmerksam, dass organisatorische Regelungen zur Erreichbarkeit n\u00f6tig sind, um \u00dcberlastung der Fachkr\u00e4fte zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n Dieses Themenfeld wurde insbesondere von Lukas Lahme im Rahmen seines Dissertationsprojektes erforscht. <\/p>\n\n\n\n 5 Dynamiken digital unterst\u00fctzter Klientenberatung und Beziehungsgestaltung<\/em><\/p>\n\n\n\n Aktuelle Forschung betont, dass digitale Technologien die professionelle Beziehungsgestaltung in sozialen Diensten grunds\u00e4tzlich ver\u00e4ndern, indem sie den Modus der Interaktion, die N\u00e4he-Distanz-Regulation sowie die Dynamik von Vertrauen und Kontrolle beeinflussen (Waeber et al., 2024). Digitale Medien k\u00f6nnen zwar niederschwelligen Kontakt und zeitnahe R\u00fcckmeldungen erm\u00f6glichen, jedoch kommen zugleich Fragen nach Verbindlichkeit, Datensicherheit und der angemessenen Ausgestaltung des Kontakts auf (Reamer, 2015; Kronblad, 2020).<\/p>\n\n\n\n Im Projekt DiWoP deutete sich an, dass digitale Tools in Einzelf\u00e4llen sogar die Interaktion intensivieren k\u00f6nnen: Fachkr\u00e4fte berichteten, dass sie bei Online-Sprechstunden teilweise eine gr\u00f6\u00dfere Offenheit der Klientinnen und Klienten erleben, etwa weil Hemmschwellen sinken und eine gewisse Anonymit\u00e4t beibehalten wird (Linke et al. 2022; Waeber et al. 2024). In anderen F\u00e4llen jedoch entstehen Spannungen, beispielsweise wenn Klientinnen und Klienten sich an Chatfunktionen gew\u00f6hnen und Mitarbeitende jederzeit ansprechbar glauben. Organisationen sehen sich dann gezwungen, Rahmenbedingungen festzulegen, etwa definierte Sprechzeiten und klar kommunizierte Reaktionszeiten.<\/p>\n\n\n\n Waeber et al. (2024) weisen darauf hin, dass die Integration digitaler Instrumente in pers\u00f6nliche Beratungsprozesse noch wenig erforscht ist \u2013 insbesondere hinsichtlich m\u00f6glicher Auswirkungen auf die Beziehungsarbeit. In der Suchtberatung beispielsweise hat man bereits Erfahrungen damit gesammelt, dass Videotelefonie oder digitale Tageb\u00fccher das Vertrauensverh\u00e4ltnis sowohl st\u00e4rken als auch belasten k\u00f6nnen. \u00dcbertragen auf die Freie Wohlfahrtspflege legt dies nahe, bei der Einf\u00fchrung digitaler Angebote nicht nur technische, sondern auch relationale Aspekte systematisch zu reflektieren. Ein ausbalancierter Umgang mit N\u00e4he und Distanz, zeitlichen Grenzen und ethischen Standards erweist sich als zentral, um den Mehrwert digitaler Anwendungen f\u00fcr die Klientenbetreuung auszusch\u00f6pfen.<\/p>\n\n\n\n Im Rahmen Ihrer Dissertation bearbeitet Magdalena Waeber vom KPM Bern aus dieses Themenfeld. Die erste Publikation in diesem Themenfeld liegt vor (Waeber et al 2024). <\/p>\n\n\n\n 6 Governance sozialer Dienste<\/em><\/p>\n\n\n\n Die Freie Wohlfahrtspflege in Deutschland ist durch Subsidiarit\u00e4t und Vielfalt gepr\u00e4gt. Kleinere Tr\u00e4ger stehen h\u00e4ufig vor der Herausforderung, mit mehreren Kostentr\u00e4gern abzurechnen und deren teils unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden (Linke et al. 2023). W\u00e4hrend gro\u00dfe Tr\u00e4ger in Hamburg Tr\u00e4gerbudgets aushandeln k\u00f6nnen, bleiben kleinere Organisationen in der Regel an komplizierte Tagessatz- oder Projektfinanzierungen gebunden.<\/p>\n\n\n\n Die Grundlage f\u00fcr abrechenbare Leistungen bildet die Ermittlung des Bedarfs von Klienten, die in der Eingliederungshilfe anhand der International Classification of Functioning, Disability and Health (ICF-Taxanomie) vorgenommen werden muss. Die Anwendung dieser von der WHO entwickelten Taxanomie ist administrativ komplex und f\u00fchrt zu neuen Rechenschaftsbeziehungen, neuen Konstruktionen von Klienten, neuen M\u00f6glichkeiten der Wirkungsmessung (Junne & Harrer 2025) und neuen Potentialen der Digitalisierung (vgl.<\/abbr> teilhabeleichtgemacht.de) und Automatisierung von Abfragen, z.B.<\/abbr> mit Hilfe von k\u00fcnstlicher Intelligenz. <\/p>\n\n\n\n Aus Sicht vieler DiWoP-Teilnehmender f\u00fchrt die Digitalisierung bei Kostentr\u00e4gern nicht automatisch zu weniger B\u00fcrokratie. Beispielsweise wurde berichtet, dass es zwar Portall\u00f6sungen f\u00fcr Abrechnungsvorg\u00e4nge gibt, diese aber oft aufw\u00e4ndig sind und sozialfachliches Personal weiter belasten. Auch die Finanzierung notwendiger Hard- und Software bleibt vielfach ungekl\u00e4rt. Aus Projektsicht zeigt sich, dass die technologische Modernisierung \u00f6ffentlicher Verwaltung (Stichwort \u201eGovernment as a Platform\u201c; Waeber et al. 2024, Einhaus & Klenk 2024) erheblichen Einfluss auf die Gestaltungsspielr\u00e4ume der Wohlfahrtstr\u00e4ger hat. Wo Kostentr\u00e4ger flexible Budgets und verl\u00e4ssliche Planung bieten, kann Digitalisierung langfristiger angegangen werden. Bei fehlender Refinanzierung oder kurzfristigen Projektmitteln hingegen wirkt Digitalisierung tendenziell wie eine Zusatzlast (Waeber et al 2024, Hilgert et al. 2025).<\/p>\n\n\n\n Dieses Themenfeld wird in mehreren Ver\u00f6ffentlichungen aus dem Projekt besprochen (Einhaus & Klenk 2024; Waeber et al. 2024; Hilgert et al 2025; Linkte et al. 2023; Junne & Harrer 2025). <\/p>\n\n\n\n 7 <\/em>Interventionistische Forschung<\/em><\/p>\n\n\n\n Wie fast alle dtec-Projekte hat auch unser Projekt einen ausgepr\u00e4gten dualen Charakter: Wirtschaftsf\u00f6rderung und praktische Interventionen werden verbunden mit wissenschaftlichen Zielen. In unserem Projekt haben wir Beratung von sozialen Organisationen und unsere empirische Forschung in dem Feld eng verzahnt.<\/p>\n\n\n\n